實驗室管理者應(yīng)該具備哪些思維
2018-09-14
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對于實驗室來講獲得認可意味著其技術(shù)能力和管理水平滿足一定的要求，在認可的范圍內(nèi)可以使用認可標識和國際互認聯(lián)合標識，能夠幫助實驗室增強市場競爭能力，更能贏得委托客戶、政府部門、社會各界的信任。《檢測和校準實驗室能力的通用要求》和《檢測和校準實驗室能力認可準則》是認可實驗室技術(shù)質(zhì)量管理和改進發(fā)展的依據(jù)，實驗室的管理體系運行同時要符合ISO 9001標準，符合質(zhì)量管理“八項原則”，而“領(lǐng)導作用則是“八項原則”中極其重要的一條。
ISO 9001標準要求最高管理者“在八項質(zhì)量管理原則指導下，領(lǐng)導組織進行業(yè)績改進”，“采用系統(tǒng)和透明的方式進行管理，針對所有相關(guān)方的需求，實施并保持改進其業(yè)績管理體系，使組織獲得成功。”CL01認可準則分別在4.1、4.2、4.15、5.2四個要素中對最高管理者提出了在確立實驗室統(tǒng)一的宗旨及方向、建立和運行體系、確保有效的內(nèi)外部溝通、注重滿足客戶需求和法定要求、通過管理評審等活動持續(xù)改進管理體系等要求。在實驗室運行發(fā)展中，最高管理者必須起到主導作用。
技術(shù)服務(wù)機構(gòu)需要具備和保持自己的核心競爭力，實驗室的核心競爭力絕不僅僅是硬件條件和人力資源的加和，而是要充分理解和運用標準、準則，建立系統(tǒng)、有效的管理體系，在明確的戰(zhàn)略目標下，充分發(fā)揮整體價值觀作用，不斷優(yōu)化內(nèi)外資源，才能夠真正形成。歸納起來就是流程、資源、價值觀三個方面，最高管理者的作用和作為就體現(xiàn)在這里。
在建立持續(xù)改進體系，優(yōu)化資源形成競爭力、推動實驗室整體價值觀建設(shè)過程中，最高管理者要具備較強的判斷能力和策劃能力，清楚自身實驗室有什么、要什么、能夠做到什么、要如何去做，清楚實驗室需要堅持什么、應(yīng)該放棄什么;要具備相應(yīng)的管理能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力和影響能力，指揮、帶領(lǐng)、引導、鼓勵實驗室全體成員為實現(xiàn)目標而努力，影響和推動員工的質(zhì)量意識和服務(wù)意識，把實驗室內(nèi)各部門、環(huán)節(jié)統(tǒng)一在整體的發(fā)展目標之下。
構(gòu)建管理體系，在運行中尋求改進
構(gòu)建和運行管理體系要求“兩個契合”
實驗室最高管理者的首要任務(wù)是依照標準、準則要求，帶領(lǐng)和指導實驗室建立文件化的管理體系，確定發(fā)展宗旨和方向，明確管理要求和職責劃分，明確工作依據(jù)及規(guī)范，指導員工開展管理和技術(shù)活動。制定體系文件雖然可從“參考”或者“模仿”開始，但一定不能止步于此。流程設(shè)立、文件制定和體系運行必須“既契合準則、標準要求，又契合實驗室自身實際情況”，要真正做到“本土化”，也就是大家熟悉的“普遍原理同具體實踐相結(jié)合”。
“兩個契合”能夠有效避免運行中的“兩張皮”。造成“兩張皮”的原因無非是要么“沒寫對”，要么“沒做到”。有的實驗室體系文件寫得“看上去很美”，但是和實際的資源條件不能完全相符，一些文件規(guī)定出現(xiàn)職責交叉或者矛盾、關(guān)聯(lián)過程的交叉節(jié)點出現(xiàn)“空白”，這樣的文件體系很難避免“兩張皮”現(xiàn)象;有的實驗室文件僅僅寫在紙上，相關(guān)人員了解不深甚至理解相悖，實際工作中只能憑借習‘慣行事，理解到哪里就做到哪里，或者干脆“寫一套，做一套”。長此以往，體系流程的管理一定難以為繼。因此，最高管理者必須重視實事求是地構(gòu)建文件化的體系，重視體系文件的培訓和宣貫，保證全體人員都理解并且遵守;還要注意拋棄形式化，力求有效性，在保證“兩個契合”前提下，重視從實踐中提煉、完善“所寫”，進一步指導“所為”。才能夠有效杜絕“兩張皮”，逐步激勵實驗室人員的質(zhì)量責任感。
做好管理評審，達到“事半功倍”的效果
管理評審是“最高管理者為評價管理體系的適宜性、充分性和有效性、方針目標的貫徹落實及實現(xiàn)情況組織進行的綜合評價活動”，這項工作必須由最高管理者親自組織實施，是他的規(guī)定動作。對最高管理者來講，通過管理評審可以對實驗室進行戰(zhàn)略決策、質(zhì)量、管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)發(fā)展記性全方位現(xiàn)狀、問題的收集整理和分析評估。事實上，委托代理人或者質(zhì)量主管開展管理評審，其實是浪費機會。最高管理者應(yīng)把握好以下6個方面，讓管理評審起到事半功倍的效果：
1)提前策劃:隨著上一年度管理評審會議結(jié)束，各項改進措施逐步實施推進，最高管理者就可以開始策劃管理評審會議的內(nèi)容，質(zhì)量目標的變動、政策的調(diào)整和運行、發(fā)展方式的革新，都需要在一年的時間內(nèi)逐步考慮成熟。
2)確定輸入要求:準則、標準中對評審會議的輸入有要求，具體到每一個實驗室，年度的運行變化會有所不同，最高管理者應(yīng)該結(jié)合策劃結(jié)果把詳細的“管理評審會議輸入內(nèi)容要求”提前通知參加會議的管理層人員。
3)提煉討論內(nèi)容:最高管理者需要把各方面的輸入進行整理，讓所有參會者提前了解、明確會議中需要討論的內(nèi)容和重點。
4)主持好會議:不能把管理評審會議開成各部門的總結(jié)匯報會，最高管理者要有能力引導會議進程，充分吸收參會各部門人員智慧，確定實驗室未來運行改進、資源配置、發(fā)展方向等戰(zhàn)略性問題。
5)輸出要完備:評審會議的輸出除了總結(jié)報告和整改要求，還應(yīng)該包括實驗室來年技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)各方面工作的基本策劃，這一點很重要。因為管理上的勤奮無法消解策劃上的懶惰帶來的損失。
6)措施須驗證:管理工作要求形成閉環(huán)，評審會議輸出的策劃內(nèi)容、改進要求一定要落實到位，最高管理者要在后期實施、驗證中不斷完善調(diào)整。還是同樣的道理:做到遠比說到要重要。
“大進步”源自“小進步”的積累
持續(xù)改進是標準、準則對實驗室體系運行要求，最高管理者是這項任務(wù)的第一責任人。實驗室的改進是在最高管理者指導下，通過分析各類管理活動效果、客戶及相關(guān)方反饋、內(nèi)外環(huán)境變化等發(fā)現(xiàn)疏漏和不足，發(fā)現(xiàn)完善的機會，進而采取措施的過程。改進的最終目標無非是使實驗室保持自身核心競爭能力，以更具特點的優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得客戶滿意，滿足需求、超越期望、追求卓越。因此，保持并提升核心競爭力是改進的動力和推手，是實驗室的立身之本。
“大進步”其實是許多“小進步”積累的結(jié)果，不能急，更不能停。簡而言之，就是把“質(zhì)”的東西還原為“量”的東西。任何實驗室經(jīng)過一段時間經(jīng)營，都能有所改進，區(qū)別只在于程度。改進是各方面因素相互聯(lián)系、相互影響的活動，一時、局部、個別要素的改變，還要有堅持和積累，才有可能最終達成所愿。
改進是“實功”與“虛功”的結(jié)合，是“制度”與“文化”的不斷轉(zhuǎn)進。初期的改進措施只是以制度規(guī)范的面貌出現(xiàn)，它是一種外在約束，如果沒有監(jiān)督，員工可能因為不理解而“越軌”，實驗室耗費的管理成本會陡然增大;只要改進的方向正確、具體措施得當，體現(xiàn)在制度規(guī)范上的改進要求會逐步深入人心，形成超越規(guī)范的文化，要求就成為全體員工的自覺行為。
最高管理者要有能力發(fā)現(xiàn)改進機會，有魄力把運行管理向更有效、更實用、更具發(fā)展可能的方向引導，有辦法把改進變成常態(tài)性、主動性的一種循環(huán)活動。最高管理者要看重長遠，任何改進活動，無論有多少困難，只要能夠想方法找出一點扭轉(zhuǎn)的可能性，通過可操作的方案擴大，出口便可以顯現(xiàn)。
優(yōu)化資源，形成實驗室核心競爭力
技術(shù)機構(gòu)的核心競爭力是其持續(xù)生存與發(fā)展的能力，主要表現(xiàn)在實驗室人員素質(zhì)、設(shè)備設(shè)施先進性、管理水平、客戶信譽等多種有形和無形資源的組合。最高管理者要具備這樣的思維:優(yōu)化資源比獲得資源更為重要。要充分利用好各種內(nèi)外部資源，加之有效的管理和經(jīng)營，不斷優(yōu)化，實驗室的持續(xù)運行和發(fā)展才有保障。優(yōu)化資源、形成核心競爭力，最有可為之處在于人，一個是員工資源，一個就是客戶資源。處理好實驗室與員工、實驗室與客戶的關(guān)系是管理和經(jīng)營，更是戰(zhàn)略。
員工是實驗室寶貴的資源
全員參與是質(zhì)量管理八項原則之一，要求“各級人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來利益。”人力資源是最重要的資源之一，“有了人就有了一切”。能否做到把“人數(shù)”變?yōu)橘Y源，則是對實驗室最高管理者最大的考驗。實驗室之間的競爭就是技術(shù)和人才的競爭，人是實驗室最重要的的資源，人力資源的獲得和發(fā)掘，技術(shù)和管理人才的培養(yǎng)、鍛造是最高管理者最應(yīng)該花費心血、智慧、耐力的工作，這件事不僅關(guān)乎當下，更關(guān)乎未來。
有的實驗室，一線員工甚至一些管理者對實驗室的整體質(zhì)量、發(fā)展目標幾乎不了解，他們的作為只停留在簡單的職業(yè)訴求層面，個人主觀積極性和創(chuàng)造性遠遠沒有發(fā)揮出來。這種情況下。“全員參與”只是一種說法，人力還遠沒有發(fā)揮出資源的真正作用。造成這樣的現(xiàn)象，根本原因還在于最高管理者。實驗室的規(guī)模、性質(zhì)、人員構(gòu)成千差萬別，最高管理者需要建立合適的機制、采用有效的方式，努力實現(xiàn)全員參與，把每一個員工變成實驗室真正的資源：
1)自身的參與:行為示范是很有效的引導和溝通方式，實驗室要求員工傾力付出，最高管理者首先應(yīng)該做得最到位。
2)有效的激勵措施:人的性格、知識、才干、精力、經(jīng)驗、習慣、動機、作風各不相同，不同人以及每個人在不同的時期，其主導性的需要是不同的。深刻了解并且理解這些是制定激勵措施的依據(jù)，最高管理者要設(shè)法讓員工真正理解實驗室發(fā)展目標和個人需要之間的關(guān)系，應(yīng)該在主觀上把每一個員工當成人才去培養(yǎng)。
3)明確和細致的要求:最高管理者要為員工設(shè)立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處，讓每一個人明白實驗室對他的具體期望是什么，怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，通過機制去吸納、指導和支持全體員工的傾力“參與”。
4)公平的衡量機制;員工管理機制設(shè)計的關(guān)鍵在于合理和公正，只要做到真正合理、公正，任何人都會愿意被衡量，對于不良做法和懈怠行為的衡量特別要注意這點。
5)重視精神獎勵:個人對實驗室的價值并不完全取決于他的能力，很大程度取決于工作動機。動機不是天生就有，人沒有生來懶惰，也沒有生來就勤快，人的努力程度取決于目標對他的吸弓}力，取決于目標能夠在多大程度上滿足需要，尤其是精神需要。精神層面的獎勵可以引導員工向高層次的需要發(fā)展，樹立榜樣非常必要，能產(chǎn)生普遍的效仿推動力。
6)溝通的有效傳遞:由于管理幅度的原因，最高管理者能夠有效溝通的人數(shù)是有限的，這就需要重視中堅力量的培養(yǎng)，在多個層面上把理念潛移默化地引導、復(fù)制和傳遞到全員，盡量做到?jīng)]有衰減。
具備真正的客戶思維
實驗室的生存和發(fā)展依存于客戶，關(guān)注客戶需求，增加客戶滿意度是準則和標準對實驗室的要求，以顧客為關(guān)注焦點，是質(zhì)量管理的原則。所有成功的企業(yè)都有一個共同點，就是堅持始終如一的顧客取向?，F(xiàn)如今，絕大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)都進人了客戶主權(quán)的時代，所謂被競爭者打敗，本質(zhì)上就是被客戶拋棄，實驗室當然也不例外。全力關(guān)注客戶資源的開發(fā)、維護和優(yōu)化自然是最高管理者的重要工作。
一般來言，能夠為之提供檢驗技術(shù)或者咨詢技術(shù)服務(wù)的個人、企業(yè)、政府機構(gòu)都是實驗室可能的客戶。最高管理者要善于學習和研究市場運行規(guī)律，把握市場變化，引導實驗室建立客戶思維，要善于開拓和鎖定目標客戶，充分調(diào)動資源，建立專業(yè)、細分、通暢的渠道，認真研究客戶期望，理解客戶需求，包括潛在需求。具備了真正的客戶思維，其他一切都自然而言。
1)最高管理者要重視客戶溝通。社會的變革已經(jīng)在逐步拉平任何信息不對稱的塹溝，意味著客戶對實驗室表現(xiàn)的肯定或者否定會在更大范圍內(nèi)被社會所了解甚至直接接受。溝通的方式?jīng)Q定效果，溝通方法不對就如同吃不飽飯的原因可能僅在于吃飯的姿勢不對。任何流于形式的客戶溝通都是對管理成本的浪費，要“削尖腦袋”去體驗客戶感受，實驗室憑借技術(shù)實力能夠強勢進入客戶的腦海，而具有溫度的客戶溝通會慢慢幫助你駐進客戶心中。提高客戶服務(wù)的溫度，是從信任到情感的過程，是根本長久的。
2)最高管理者要重視同客戶的深人合作。良好的客戶服務(wù)和優(yōu)化的客戶資源一定是共贏的結(jié)果，實驗室要通過前伸和后移的技術(shù)服務(wù)培育和引導客戶的新需求，滿足需求并爭取超越期望，要善于把握和分析內(nèi)外部環(huán)境變化帶來的風險、客戶訴求甚至是抱怨中隱藏的機會，超前打算，看重長遠，通過技術(shù)提升、流程改進不斷吸引和穩(wěn)固客戶的信任，建立更久的合作，優(yōu)化客戶資源形成與實驗室共存共生的生態(tài)系統(tǒng)。
3)最高管理者要有能力引導實驗室借助外力。無論規(guī)模大小，實驗室的技術(shù)服務(wù)能力都不是無限的，而客戶需求是多方面、時刻變化的，實驗室要為客戶不斷提供更廣泛的超值服務(wù)，當然要借助外力。這里的外力可以來自所謂的競爭者，其實，能夠借助的外力已然不再是外力，而成為了一種內(nèi)力和合力。要始終清楚一點:在合作共贏的前提下，沒有絕對意義的他者。
4)最高管理者要善于通過變化的客戶模式建立優(yōu)勢。實驗室規(guī)模隨著發(fā)展和變化可以消長，客戶資源也是如此;實驗室有大小，但是客戶沒有。只要能夠找到為獨特客戶提供獨特服務(wù)的方法，不去片面強調(diào)經(jīng)營的短期效果和一時的得失，也許就會在今天別人看不清、看不上、看不準的地方贏得未來。
培育價值觀，為實驗室注入發(fā)展基因
價值觀是基于一定思維之上對周圍世界作出的認知、理解、判斷或抉擇，是我們行為方式中穩(wěn)定的核心特征。實驗室的價值觀是全體員工接受的共同觀念，是對實驗室的性質(zhì)、目標、經(jīng)營方式取向做出的選擇。建立在設(shè)施設(shè)備水平、技術(shù)能力等資源基礎(chǔ)上形成的競爭力是實打?qū)嵉?，是強勢、顯性的“硬實力”;相對應(yīng)的，有效、先進、適合自身特點的價值觀建設(shè)能構(gòu)成“軟實力”，它給實驗室?guī)砦?、凝聚力，給實驗室注人活力，是實驗室核心競爭力的重要組成。價值觀決定了實驗室如何構(gòu)建體系，如何完善流程，如何對待員工、客戶、競爭者和合作者，如何處理管理與經(jīng)營、制度與文化、質(zhì)量與效率、當下與未來之間的關(guān)系，影響著實驗室各環(huán)節(jié)、各要素的管理、技術(shù)、經(jīng)營活動。毫不夸張地說，價值觀是實驗室發(fā)展的基因.最終決定實驗室能夠走多遠。
價值觀推動來自于最高管理者
最高管理者是實驗室發(fā)展方向和理念的最初思考者，他的思想、思維方法所形成的視角、判斷和選擇決定著實驗室價值觀形成的雛形和走向，具有明顯的個人色彩。最高管理者影響和塑造了實驗室價值觀，當然也應(yīng)該是實驗室價值觀的主要推動者。實驗室的核心是人，最高管理者對實驗室發(fā)展理念的考量和設(shè)計最終要通過每一個人的工作去實現(xiàn)，無論理念多么正確，沒有成為整體共識，沒有得到員工的認同，一切都只是空氣。最高管理者要充分利用個人的威望、影響力，通過制度規(guī)范和組織運行、有效溝通，有意識地把價值觀理念滲透進管理過程，培育、推動實驗室價值觀建設(shè)。在價值觀推動的進程中，最高管理者的堅定與執(zhí)著是一種無聲的號召，最高管理者的先行和帶領(lǐng)是一種有力的示范。
價值觀推動需要“小題大做”
價值觀推動是一個制度到文化、被動到自覺、行為到觀念的轉(zhuǎn)進過程，需要長期的點滴積累和強化才能夠顯出效果。在價值觀推動中，最高管理者要具備堅定信念，做到率先垂范，還要有“小題大做”的魄力:在所有問題中，對實驗室價值觀的認同是第一位的，在價值觀問題上“態(tài)度比能力更重要”，態(tài)度的形成決定價值觀推動能否真正成功。能力可以通過培訓、學習、實踐獲得，態(tài)度則不然。態(tài)度取決于員工認識水平，也取決于實驗室價值觀體系對他的吸引程度。因此，一切不利于員工形成正確態(tài)度的做法都要摒除，要重視通向員工心靈的充分溝通，重視實驗室價值觀和員工價值觀的良好匹配，更要重視理性的制度設(shè)計，激勵機制盡量要體現(xiàn)出“態(tài)度正確的榜樣才能夠成為客觀利益成功的榜樣”這一原則。
價值觀推動需要堅持和傳承
實驗室價值觀的成熟和清晰不是一朝一夕之功，最高管理者要長期堅持價值觀建設(shè)的推動，要讓實驗室價值觀代表的理念和思維方式根植人心，成為全體的自覺，還要保證適宜和正確的價值觀內(nèi)核的延續(xù)性和傳承性。只有這樣，價值觀體系才能夠自成生態(tài)，才能夠顯著作用于管理體系的有效運行和自行改進，作用于規(guī)范要求的執(zhí)行力程度和效果，作用于員工能否具備自主參與意識和客戶思維，作用于實驗室面對風險、機遇和挑戰(zhàn)能否做出正確反應(yīng)等諸多方面。實驗室的發(fā)展是長期的事業(yè)，競爭力優(yōu)勢是動態(tài)變化的，強弱轉(zhuǎn)換當然可能。價值觀正確的人群是有活力的人群，是有效人群，只有這樣的人群才能在面對變化時做出合適反應(yīng)，在下一個階段積累出先發(fā)優(yōu)勢。
隨著形勢的發(fā)展，技術(shù)服務(wù)機構(gòu)所處的環(huán)境和面臨的要求變化很快、變數(shù)極多，給每一個認可實驗室?guī)砹颂魬?zhàn)和機遇。追求持續(xù)成長是實驗室必然的選擇，這個過程涉及觀念到行為，愿景到操作，領(lǐng)導到員工等諸多方面。最高管理者所具有的管理職責和管理權(quán)限，決定了他必然是整個實驗室管理主角，他需要不斷研習和理解標準、準則條款的意義，付出思慮、考量、策劃、行動、努力和堅持，盡量避免決策失當和管理失誤。最高管理者要做好“領(lǐng)”和“導”兩個字的文章，在管理流程、資源優(yōu)化、價值觀推動中發(fā)揮出真正的主導作用，履行好自己的基本職責，帶領(lǐng)實驗室不斷克服困難，走向成功。能否做到這些，考量著最高管理者的思辨、判斷和境界。
